Disa pergjigje nga lenda Menaxhment te prof Berim Ramosaj

Puna e menaxherit-
Ndarja e punes se menaxherit behet ne dy kategori :
1.Puna e menaxherit si funksion- Kuptimi i punes se menaxherit si funksion mbeshtetet ne qasjen e ndarjes se puneve te cilat i kryen menaxheri sipas funksioneve. Keto funksione menaxherike jane: planifikimi, organizimi, udheheqja, kontrolli, personeli.
Gjate planifikimit menaxheret parashikojne, bejne plane, buxhete etj.
Gjate organizimit  igurojne dhe organizojne strukture adekuate dhe personel perkates.
Gjate udheheqjes menaxheret caktojne bartesit e puneve dhe detyrave.
Personeli ka te beje me ushtrimin, mesimin dhe gradimin e personelit.
Kontrolli eshte aktivitet i matjes se suksesit dhe mbikqyrjes se realizimit te qellimit dhe korrigjimit eventual te punes.
 2. Puna e menaxherit si rol- paraqet teresine e sjelljeve te cilat jane karakteristike per personin ne pozite te caktuar. Sipas Mitcberg menaxheret luajne dhjete role te cilat mund te sistematizohen ne tri kategori kryesore: a) ndernjerezor b) informativ dhe c) vendoses

Menaxhmenti si profesion-
Menaxhmenti eshte profesion relativisht i mirefillt per njerez qe deshirojne te kryejne pune me efikasitet dhe efektivitet per afat te shkurter apo te gjate. Puna menaxherike nuk eshte per te gjithe, as qe mund ta kryejne kete te gjithe. Menaxheri profesional duhet te posedoje  njohuri te nevojshme qe te kryej punen e vet, duhet te jete i mesuar , duhet te kete ndjenjen e pergjegjesise per te tjeret etj. Disa nga predispozitat e menaxherit jane :
- qendrimi ndaj autoritetit
- deshira per gare
- deshira per tu treguar (prezantuar)
- deshira per zotesi
- deshira per te qene para te tjereve
- pergjegjesia, perkatesisht gatishmeria per te marre obligime etj.

Menaxhmenti si proces-
Procesi i menaxhmentit permban disa funksione qe e perbejne esencen e menaxhmentit, e ato jane:
* Planifikimi, perfshine marrjen e vendimeve dhe zgjidhjen e detyrave dhe drejtimeve midis alternativave te ndryshme.
* Organizimi si funksion kryen shperndarjen e punes dhe detyrave dhe vendos marredhenie midis te punesuarve ne organizate dhe punetoreve te organizates. Organizimi percakton strukturen e roleve te njerezve brenda organizates.
* Personeli duhet te rekrutohet, ushtrohet dhe te zgjedhet ashtu qe te kryej pune te caktuara ne organizate.
* Udheheqja eshte aktivitet qe realizohet midis njerezve per te arritur qellime te caktuara. Menaxheri duhet te ndikoje ne sjelljet e njerezve, te motivoje dhe te udheheqe drejt qellimeve te caktuara.
* Kontrolli si funksion ka per qellim matjen dhe rregullimin e veprimeve individuale dhe korrigjimin e rezultateve te arritura me te dhena te planifikuara.

Nivelet hierarkike te veprimeve menaxherike –
Varesisht nga forma e organizimit kemi keto nivele:
Niveli me  ulet i menaxhmentit  quhet menaxhmenti i linjes se pare – mbikqyres. Nga ky nivel menaxheri mbikqyr punetoret. Ne kete pozite ai ka dy role : paraqitet si perfaqesues I niveleve me te larta, dhe permes tij punetoret hyjne me kontakt me menaxhmentin.
Niveli i mesem i menaxhmentit  paraqitet si udheheqes i menaxhereve te nivelit te ulet, psh.,( drejtoret e oficinave, shefat e njesive dhe sherbimeve).
Niveli me i larte i menaxhmentit eshte nivel kryeres (ekzekutiv) i menaxhmentit te nje organizate. Detyre e ketyre menaxhereve eshte jetesimi apo harmonizimi i politikes afariste e cila eshte e percaktuar nga anetaret e keshillit drejtues perkatesisht pronaret e firmes.

Aftesite e nevojshme per menaxhere te niveleve te ndryshme –
Aftesite e nevoojshme per menaxhere jane:
- Aftesite teknike te menaxherit jane te gjitha ato komponente te diturise dhe pervojes qe mbeshteten ne njohurite mbi ate se cka punohet ne organizat p.sh. (aftesite rreth prodhimit, shitjes, financave, marketingut etj).
- Aftesite menaxherike paraqesin njohurite qe jane te nevojshme per kryerjen e funksioneve te proceseve te menaxhmentit (sic jane: planifikimi, organizimi, stafi, udheheqja,kontrolli).
- Aftesite kreative (konceptuale) paraqesin aftesite e menaxherit ne situata te ndryshme te mendoje dhe te jap pergjigje te ndryshme. Po ashtu duhet te kete aftesi per te reaguar ndaj ndryshimeve nga mjedisi.
- Aftesite e modelimit paraqesin aftesine per zgjidhjen e problemeve ne at menyre qe te mund te shfrytezoje organizata dhe te jene me te efekteshme.

Menaxhmenti si shkence dhe art –
Menaxhmenti permbane elemente te:
a) shkences dhe b) artit.
Pjesa shkencore e menaxhmentit perben njohurite qe ka menaxheri, perkatesisht parimet themelore te menaxhmentit te arritura nga pervoja ose eksperimentet. Parimet e menaxhmentit jane te vertetat themelore te cilat sigurojne marredheniet midis dy apo me shume teresive variabile.
Pjesa artistike qendron ne gjykimet, kreativitetin, pervojen dhe individualitetin qe e karakterizojne stilin menaxherik te udheheqjes se nje menaxheri.

Premisat –
Premisat jane hipoteza mbi ngjarjet e te ardhmes te cilat mund te ndikojne ne realizimin e qellimeve te organizates. Karakteristike e te gjitha premisave eshte se ato krijohen si parasupozime dhe mbeshteten ne analizen sasiore.Qellimi i parashikimit eshte te zvogeloje gjasat per gabime.
Gjate parashikimit per menaxherin eshte e rendesishme krijimi i nje tabloje te qellimit te parashikimit e cila perbehet nga premisat:
1.Parasupozimet – premisat e pergjithshme mbi situaten ekonomike jane premisat e pergjithshme per te gjitha nivelet e aktiviteteve ne sistemin global e ekonomik.
2.Parasupozimet – premisat mbi industrine  paraqesin rrethin me te ngushte te cakut te shenjes ne te cilen gjuan menaxheri perkatesisht njohja per ndodhite e mundshme ne industri ne pergjithesi apo ne degen industriale me rastin e krijimit te planeve afariste.
3.Parasupozimet – premisat mbi vete organizaten  paraqesin rrathet me te ngushte te cakut te qellimeve te synuara nga menaxheri.

Hierarkia e qellimeve –
Shikuar nga aspekti  i realizimit te qellimeve dhe lloji i tyre, hierarkia e qellimeve percaktohet ne baze te marredhenieve te cilat ekzistojne midis qellimeve individuale dhe atyre te pergjithshme, si dhe  qellimeve te njesive te uleta dhe te larta organizative. Hierarkia e qellimeve ben te mundeshme:
a) Integrimin e qellimeve,
b) Koordinimin dhe shmangien nga mosmarreveshjet eventuale midis qellimeve ne dobi te qellimit themelor
c) Percaktimin e rendit, gjendjes se rrjetes hierarkike te qellimeve duke pasur parasyshe qellimin themelor te organizates.

Procesi i vendosjes –
Procesi i vendosjes eshte pjese perberese e jetes se njerezve. Vendosja mund te jete nen ndikim te emocioneve apo arsyes, ose te dyjave se bashku. Ne organizate apo ne subjektet tjera ekonomike vendosja eshte kompetence e menaxhereve dhe perben pjesen perberese te pergjegjesise per funksionimin e firmes. Modeli themelor i vendosjes permban shtate faza:
Faza e pare eshte definimi i problemit,
Faza e dyte eshte mbledhja e te dhenave,
Faza e trete eshte zhvillimi (zgjedhja) i alternativave te mundshme,
Faza e katert  eshte parashikimi i pasojave te mundshme,
Faza e peste eshte faza e percaktimit  te nje alternative,
Faza e gjashte ben zbatimin apo aplikimin e alternatives se zgjedhur,
Faza e shtate paraqet matjen e rezultateve.

Tipet e vendimeve - 
Vendimet mund te jene te llojeve dhe tipeve te ndryshme. Ne pergjithesi vendimet mund t’i grupizojme si:  - vendime strategjike,
      - vendime taktike (operative) dhe,

     - vendime administrative.
Vendimet strategjike jane vendime afatgjata me anen e te cilave percaktohet misioni i ndermarrjes. Me keto vendime definohet qellimi themelor i ndermarrjes.
Vendimet taktike (operative) jane vendime afatshkurtera, bazohen ne analizen e nje numri relativisht te vogel variablash. Keto vendime merren ne menyre rutinore dhe me to definohen aktivitetet ne faza te vecanta te realizimit te vendimeve strategjike.
Vendimet administrative jane vendime percjellese me rastin e realizimit te vendimeve strategjike dhe operative. Vendime te tilla mund te jene ato qe merren ne lidhje me definimin e struktures organizative te ndermarrjes.

Modelet e vendosjes –
Modeli paraqet mundesine e konceptimit abstrakt te realitetit objektiv ne ate kuptim qe behet zgjedhja e disa simboleve permes te cilave paraqitet dicka nga realiteti. Modelimi behet edhe per shkak  te thjeshtesimit te problemeve qe jane mjaft te komplikuara nga realiteti objektiv. Ekzistojne kater lloje modelesh nga aspekti i abstrakimit te realitetit:
   1. Modelet fizike qe paraqesin version te perpjesshem te realitetit.p.sh.modeli I nje aeroplani.
   2. Modelet skematike, jane me abstrakte dhe shfrytezojne skema dhe diagrame per ta pershkruar ndonje marredhenie nga realiteti.p.sh.paraqitja grafike e delegimit te autoritetit dhe e pergjegjesise ne ndonje organizate.
   3. Modelet matematikore, paraqesin modele te larta abstrakte qe shfrytezojne shenjat dhe simbolet per te paraqitur marredhenie te caktuar nga realiteti.p.sh.paraqitja matematikore e afarizmit te ndermarrjes.
   4. Modelet probabilistike sjellin paqartesi dhe pasiguri ne problem, qe do te thote nje skeme jo vetem ne shkalle te larte te abstrakimit te realitetit, por edhe mundesite probabile te ndodhive te mundeshme nga realiteti p.sh.modelimi probabil i autputeve ndaj inputeve ne nje organizate.

Teknika “druri” ne vendosje -
Teknika “druri” eshte e pershtatshme atehere kur nga menaxheri kerkohet te marre vendime ne vijim te cilat ndikojne ne faza te mepasnjeshme te problemit te vendosjes.  Perparesite e kesaj teknike jane relativisht te shumta ne krahasim me teknikat e tjera, por njera nder me te rendesishmet qendron ne procesin e aprovimit te vendimeve strategjike, eshte mjaft lehte te nderprehet puna edhe para fazes se implementimit.

Teknika “Brainstorming”
Teknika “Brainstorming” paraqet tekniken moderne te vendosjes qe e karakterizon me pjesemarrje relativisht te madhe njerezish. Esenca qendron ne faktin se vendosja per ceshtjet vitale te ndermarrjes nuk duhet te jete e drejte e rezervuar vetem per “top” menaxhmentin, por ne procese duhet te marrin pjese edhe njerez te tjere. Lufte nacionale e mendimeve te drejta.

Teknika “Delphi” -
Teknika “Delphi”  ne esence paraqet  procesin e harmonizimit te ideve te ndryshme te propozuara te cilat detyrimisht duhet te leshohen me shkrim nga ekspertet e fushave te ndryshme. Harmonizimin e ideve e ben keshilli drejtues i organizates apo ndonje ekip tjeter koordinues ne baze te shenimeve nga pergjigjet e eksperteve dhe ate qofte si dokumentacion me shkrim apo kembim informativ  i ideve. Procesi i tille perseritet gjersa te konkretizohen idete me te drejta per procesin e marrjes se vendimit.

Planifikimi strategjik –
Me njohjen e qellimeve te organizates, menaxheri i organizates duhet te formuloje strategjine konkrete e cila mundeson realizimin e qellimeve. Strategjia tregon qasjen e pergjithshme te realizimit te qellimeve, gjersa ajo ndertohet ne krahet e forte te organizates. Strategjia i ben te mundur nje menaxheri te krijoje perparesi ndaj konkurrenteve, perkatesisht ia mundeson perqendrimin e resurseve te nevojshme me qellim qe ato te shfrytezohen ne menyre efikase.

Planet e qendrueshme –
Planet e qendrueshme bejne shnderrimin e mendimeve menaxherike ne detyra rutinore. Keto programe krijohen me qellim te orientimit te vendimeve menaxherike ne ate menyre qe te kontribuojne per planifikimin e tere sistemit. Ekzistojne 3 lloje te planeve te qendrueshme:
1. Politikat, 2. Procedurat dhe 3. Rregullat.
* Politikat  paraqesin orientimin – drejtimin per vendim menaxherik. Ato percaktojne udhetreguesit apo kufijte qe menaxheri duhet t’i respektoje gjate punes se tij. Llojet e politikave jane:
- politika e marketingut,- politika financiare,- politika e kuadrove,- politika prodhuese etj.
* Procedurat  paraqesin drejtimet per veprim si dhe precizojne cka, si ne c’menyre duhet te punohet. Kemi procedura standarte dhe specifike.
* Rregullat si plane te qendrueshme zakonisht jane konkrete ne pershkrimin apo perkufizimin e qasjeve te caktuara. Rregullat tregojne se cka guxohet dhe cka nuk guxohet te punohet.

Planifikimi financiar –
Planifikimi financiar perfshine vleresimin e strategjive apo taktikave te ndryshme – vendimeve qe jane te lidhura me planifikimin e perspektives afariste te organizates. Kriteret themelore te planifikimit financiar jane:  a) Rentabiliteti i ndermarrjes dhe, b) Likuiditeti i ndermarrjes. Keto dy kritere shfrytezohen per te percaktuar realizimin e planeve financiare.
* Kriteri i rentabilitetit  - Rentabiliteti paraqet marredheniet midis fitimit te realizuar dhe mjeteve te nevojshme. Raporti i kthimit te investimeve dhe qarkullimit te kapitalit se bashku me marzhen e fitimit perbejne indikatorin e rentabilitetit te firmes. Me qellim te shtimit te kategorise se shumes se mjeteve te kthimit ne investime sot perdoren metoda te ndryshme sic jane:
a) shtimi i shitjes,
b) kufizimi i shpenzimeve te afarizmit,
c) kufizimi i mjeteve te teresishme ne nivel te njejte te nivelit te shitjes dhe marzhes se fitimit.
* Kriteri i likuiditetit – Likuiditeti paraqet aftesine e subjektit per t’u pergjegjur me kohe ndaj obligimeve. Raporti i shumes se mjeteve qe japin kreditoret ndaj mjeteve te aksioneve paraqet maredhenie financiare te likuiditetit qe ne instancen e fundit percakton edhe drejtimin e planit financiar te ndermarrjes.

Analiza e rentabilitetit – eshte nje mjet i rendesishem per vleresimin e alternativave financiare dhe paraqet bazen e procesit te planifikimit. Kufijte e rentabilitetit (pikat kritike) mundesojne krijimin e nje pasqyre te qarte mbi nderlidhmerine e ndikimit te nje grupi faktoresh ne grupin tjeter.
Analiza e kufijve te rentabilitetit (modeli skematik dhe matematikor) ia ben te mundeshme menaxherit te mendoje edhe per kufijte margjinal.

SWOT analiza –
Planifikimi strategjik paraqet percaktimin e politikes afariste afatgjate te firmes. Planeret me qellim te percaktimit te strategjise duhet te shqyrtojne dy ceshtje:
a) rezultatet e tanishme te kompanise,
b) ndikimet e mundeshme te mjedisit ne kompani.
Rezultatet e tanishme te kompanise mund te maten me se miri ne qoftese vleresojme forcen dhe dobesite ekzistuese. Vleresimi i faktoreve te mjedisit, te cilet ndikojne ne ardhmerine e kompanise na jep pasqyren e mundesive te veprimit te suksesshem te kompanise ne mjedisin e caktuar, por edhe vleresimin e rreziqeve potenciale qe vijne nga mjedisi.
Pergjigjet ne ceshtjet themelore planeret mund mund t’i arrijne me analizen e kater faktoreve me te rendesishem:  1. Forcat  2. Dobesite  3. Mundesite 4. Rreziqet

TOWS matrica –
Kete teknike e ka zhvilluar gjate viteve 80 Hajns Weihrich. Esenca e TOWS matrices qendron ne analizen e faktoreve te dobesive dhe efekteve potenciale te kompanise. Sipas kesaj teknike ekzistojne  4 strategji alternative te mundshme:
1. WT- strategjia (kur tentohet zvogelimi maksimal i dobesive dhe rreziqeve),
2. WO- strategjia (kur tentohet zvogelimi i dobesive dhe njekohesisht shtimi maksimal i mundesive te kompanise),
3. ST – strategjia (kur forcat potenciale te kompanise u kundervehen rreziqeve qe vijne nga mjedisi),
4. SO – strategjia (kur me forcen e kompanise shfrytezohen maskimalisht mundesite ne treg-mjedis).

BCG matrica –
Pozicionimi i kompanise sipas BCG-matrices paraqet esencen e kesaj teknike-modeli. Para se te filloje krijimi i ndonje plani strategjik eshte e nevojshme te pozicionohet firma nga aspekti i pervojes, perkatesisht afarizmit. Gjithashtu duhet te percaktohet pozita ne raport me shkallen e shtimit- zhvillimit te afarizmit. Kur te mblidhen dhe te percaktohen keto parametra te nevojshem atehere ne BCG-matrice mund te percaktohet pozicioni i kompanise ne treg.

Shtimi horizontal –
Shtimi horizontal paraqet zhvillimin funksional, i cili arrihet pas ndarjes se operacioneve punuese apo funksioneve dhe shtimit te numrit te njerezve per t’u realizuar qellimi i caktuar. Nje menyre tjeter e shtimit horizontal eshte shtimi i numrit te punetoreve qe bejne pergatitjen apo perfundimin e puneve te nevojshme. Disa nga karakteristikat e shtimit horizontal jane shtimi i puneve dhe i te punesuarve operative ndaj puneve dhe te punesuarve menaxherike si dhe funksionimi i tille qe i ben te mundshme menaxherit mbajtjen e kontakteve te drejtperdrejta me te gjitha elementet.

Shtimi vertikal –
Shtimi vertikal i organizates paraqet zhvillimin shkallor apo shtimin e niveleve, qe eshte zakonisht pasoje e shtimit horizontal. Shtimi vertikal me konkretisht nenkupton pamundesine e menaxherit per te kontaktuar apo per te koordinuar punen me te gjithe te tjeret “nen” te, nga aspekti organizativ. Shtimi i organizates, kufizimi i kohes se nevojshme per koordinim, si dhe specializimi per pune dhe detyra te caktuara i te punesuarve, paraqesin disa nga shkaqet e levizjes se organizates ne aspektin vertikal – hierarkik.

Autoriteti funksional –
Autoriteti funksional si shprehje daton qe nga periudha e Frederik W. Tajlorit. Autoritetin funksional mund ta kuptojme si tip specifik i autoritetit te deleguar – individit profesional. Ky autoritet eshte I kufizuar ne specifikimin e procedures dhe zgjidhjes se problemeve te vecanta, nuk eshte autoritet mbi dikend, por autoritet mbi dicka.

Autoriteti linjor –
Raportet linjore, te autoritetit krijohen me shtimin vertikal te organizates. Autoriteti linjor paraqet cdo autoritet te krijuar sipas bazes hierarkike “nen” apo “mbi” ne strukturen e pergjithshme te niveleve piramidale. Raportet e autoritetit linjor ekzistojne midis udheheqesit te sherbimit te kuadrove dhe te punesuareve si urdhermarres.

Autoriteti i personelit ndihmes - 
Shprehja personeli ndihmes profesional nenkupton mjetet e nevojshme ndihmese, te cilat sherbejne me rastin e “levizjes” se organizates nga nje gjendje ne gjendjen tjeter. Ekzistojne lloje te ndryshme te njesive me personel ndihmes, te cilat kontribuojne apo japin keshilla te ndryshme ne forme ndihme, dy prej tyre jane:
a) personeli ndihmes personal dhe,
b) personeli ndihmes i specializuar.
* Personeli ndihmes personal – ekziston ne nivelet e larta te hierarkise, dhe i pergjigjet termi ushtarak “agjutant” qe dmth njeriu qe eshte dore e djathte e komandantit, apo ne ndermarrje personat e tille quhen asistent te personit te caktuar.
* Personeli ndihmes i specializuar kryen pune te specializuara qe dalin nga natyra e nderlikueshmerise se shoqerise industriale. Vlen te theksohet se fundi se personeli i specializuar ndihmes dallon nga personeli i pergjithshem ndihmes, sepse gjersa i pari ofron sherbime, por nuk jep keshilla njesive te tjera, i dyti e ben kete ne te gjitha rastet, sidomos per ceshtje te vecanta.
Parimet themelore te raporteve te autoritetit mund te realizohen duke u mbeshtetur ne dy koncepte themelore organizative:
a) hierarkia e autoritetit dhe b) mbikqyrja unike.

Esenca e kunderthenieve ndermjet centralizimit dhe decentralizimit te menaxhmentit –
Esenca qendron ne ate se me se miri eshte se centralizimi dhe decentralizimi te lidhen per teresine e menaxhmentit pa ndonje skajshmeri te theksuar. Shumica e autoreve kane pohuar se ne jeten ekonomike dhe ate shoqerore asnjehere nuk eshte i mundshem as centralizimi i paster e as decentralizimi i paster por vetem nje kombinim i tyre. Sot ne teorine ekonomike ne lidhje me procesin e centralizimit dhe decentralizimit te menaxhmentit eshte mjafte aktuale analiza e konceptit te organizimit mbi bazat e decentralizimit te qendrave profitabile.

Faktoret qe ndikojne ne vendimin mbi centralizimin – decentralizimin –
Vendimi mbi centralizimin-decentralizimin paraqet zgjedhjen midis faktoreve te cilet mund te permiresojne apo te keqesojne efikasitetin organizativ. Ceshtja e centralizimit-decentralizimit perfshine edhe idene e delegimit te autoritetit. Te centralizimi eshte shkalla e ulet e delegimit te autoritetit, dhe vendimet merren ne nivele te larta organizative. Te decentralizimi nje pjese e madhe e autoritetit eshte e deleguar, perkatesisht vendimet e nivelit te larte aprovohen dhe merren ne nivelet e uleta organizative. Menaxheri duhet te shqyrtoje keta faktore vijues para se te vendose per nivelin e autoritetit te vendosjes:
a) Shpenzimet e nevojshme,
b) Nivelin e nevojshem per uniformizem organizativ,
c) Aftesine e niveleve te uleta organizative,
d) Ndikimin e faktoreve qe vijne nga mjedisi ekonomik, shoqerore etj.

Burimet e nderrimeve (ndryshimeve) –
Burimet e ndryshimeve jane te shumta por ne i ndajme ne dy grupe:
a) ato qe jane krijuar ne kuader te organizates,
b) ato qe jane te kushtezuara nga forcat e jashtme – jashte organizates.
Meqe organizata eshte sistem i hapur atehere ne te ndikojne elementet e mjedisit dhe anasjelltas.
Burimet e brendeshme te ndryshimeve – burimi kryesor i ndryshimeve te brendeshme rrjedh nga procesi i shtimit te organizates. Procesi i zgjerimit te prodhimtarise – sherbimeve, zgjerimit te tregjeve, si dhe hapat e tjere qe dalin si rezultat i shtimit te organizates jane padyshim elemente perberese te ndryshimeve organizative.
Burimet e jashtme te ndryshimeve - karakteristike e tyre eshte se keto me veshtiresi mund te kontrollohen andaj edhe veprimi i tyre ndonjehere ka pasoja per organizaten. Ne kete grup te burimeve hyjne kryesisht te gjitha ndryshimet qe vijne nga rrethi ekonomik, shoqeror dhe politik.

Struktura organizative divizionale - 
Kjo strukture eshte karakteristike e ndermarrjeve qe kane aktivitet te diversifikuar, qe kane lidhje me shume segmente te tregut dhe me shume qendra liferuese – destinuese. Strukture te tille organizative gjejme te kompanite multinacionale apo nder rajonale qe ofrojne me shume zera te prodhimit apo te sherbimeve.Karakteristike e kesaj strukture organizative eshte se mundeson decentralizimin gje qe arrihet duke bartur zotesine e vendosjes nga qendra ne kompani rajonale.

Standardet e afarizmit -
Standardet e afarizmit paraqesin gjendjen e deshiruar te afarizmit te definuar sipas qellimeve te organizates, perkatesisht perpjekjeve te planifikuara per realizimin e qellimeve. Standardet perfshijne: faktoret e sasise, cilesise, shpenzimet, kohen etj. Standardet e afarizmit paraqesin pjesen integrale te ciklit te kontrollit. Standardet mund te jene:  Standardet e profitabilitetit,- Standardet e pozites ne treg,- Standardet e produktivitetit,- Standardet e pozitave udheheqese,- Standardet e zhvillimit te resurseve njerezore,- Standardet e motivimit,- Standardet e pergjegjesise publike,- Standardet e ekuilibrit midis qellimeve.

Kemi 2 lloje metodash te kontrollit:
1)Metodat buxhetore –
Buxheti eshte mjeti apo teknika ndihmese e kontrollit e cila mbeshtetet kryesisht ne tregues financiar. Ndertimi i standarteve te ndryshme krijon kushte qe menaxheri te vleresoje rezultatet e verteta te afarizmit. Buxheti sherben si mekanizem komunikativo-integrues per planifikim dhe kontroll.
Te kontrolli ekzistojne kater lloje buxhetesh: Buxheti operativ, perfundimtar, kapital dhe programor. Ekziston edhe nje grup tjeter i buxheteve te ashtuquajtura buxhetet variabile.

2)Metodat jobuxhetore –
Metodat e kontrollit te cilat menaxheret i shfrytezojne me qellim te orientimit te vemendjes ne aspektet e afarizmit dhe te cilat jane te natyres jofinanciare-afatet, cilesia dhe sasia, jane metodat jobuxhetore te kontrollit menaxherik. Metodat jobuxhetore kryesore jane: Gant dhe Pert diagramet.
*Gant – diagramet –bazohen kryesisht ne ndarjen e detyres ne nendetyra dhe percaktimin e kohes ne raport me punen. Kjo metode u mundeson menaxhereve te theksojne pikat kryesore te projektit dhe u mundeson menaxhereve te vleresojne afarizmin dhe te marrin aksione korrigjuese.
* Pert – diagramet – jane metode e vleresimit dhe revizionit te programeve. Si metode e kontrollit, Pert-diagrami sherben kryesisht per definimin e rruges kritike. Pert-metoda mundeson kontrollin e suksesit te afarizmit ne saje te njohurive per ate qe cdo shmangie apo dobesim i aktiviteteve lejon mundesine per aksione korrigjuese. Kjo metode perdoret per kontrollin apo planifikimin e projekteve te nderlikuara. Pervec kontrollit kohor bazuar ne diagramet Pert dhe Gant, ekziston edhe kontrolli i cilesise i cili bazohet ne inpute dhe autpute. Metodat qe perdoren sot per kontrollin e cilesise jane :
a) Metoda e shembullit tipik, dhe b) Metoda e rretheve te cilesise, etj.

Kontrolli i afarizmit te tersishem –
Ky kontroll nga menaxheret behet me ndihmen e ketyre komponenteve: Masat financiare, kontrolli financiar, informatat, njerezit.
* Kontrolli me ndihmen e masave financiare –Matja e profitabilitetit,likuiditetit,qarkullimit te mallrave,qarkullimit te efekteve te paguara etj.,paraqesin rezultate te marredhenieve financiare te realizuara ne sherbimet financiare dhe qe i ka ne disponim menaxhmenti. Shkalla e kthimit nga mjetet e deponuara paraqet masen e cila sherben per kontrollin e afarizmit te teresishem te organizates. Ekzistojne kater menyra per te realizuar shkalle me te larte te kthimit te mjeteve nga deponimet:
a)Duke shtuar shitjen; b)Duke rritur te ardhurat; c)Zvogelimi i investimeve te teresishme;d)Kombinime
midis a dhe c.
* Kontrolli me ndihmen e revizionit – Revizioni perfshine vleresimin financiar, qeverises dhe operativ te afarizmit te teresishem te organizates dhe te menaxhmentit. Revizioni financiar perfshine transaksionet financiare-shitjen, pagesat e efekteve, parate e gatshme, blerjet efektive, raportet e pagesave te ndryshme.
Revizioni i jashtem financiar siguron informata mbi kontrollin e teresishem financiar per subjektet e jashtme sic jane: aksioneret, kreditoret etj. Revizionin e jashtem e bejne personat e autorizuar te kontabilitetit (jashte organizates).
Revizioni financiar i brendshem kryhet nga personat e autorizuar profesionist (brenda organizates), te cilet bejne kontrollin intern. Revizioni financiar ka per qellim ruajtjen e aktives.
*Kontrolli me ndihmen e informatave – Nevoja e perpunimit te informative e qet ne pah edhe nevojen e ndertimit te sistemit te informimit te menaxhmentit. Sistemi i informimit te menaxhmentit duhet te perfshije tri dimensione:
a) Dimensioni kohor, b) Dimensioni i saktesise, c) Dimensioni i ruajtjes dhe distribuimit. Ne pergjithesi sistemi i informimit te menaxhmentit mund te shfrytezohet duke u mbeshtetur ne gjenerimin e te dhenave, perpunimin dhe bartjen e tyre. Rrjedha e kontrollit ne esence eshte permbajtja e rrjedhes informatave.

* Kontrolli me ndihmen e njerezve – Vete fakti i njohjes se procesit te kontrollit si kontroll i njerezve dhe te cilen e kryejne njerezit, paraqet esencen e faktorit njeri ne procesin e pergjithshem te kontrollit menaxherik. Zakonisht dhe sipas rregullit, te punesuarit “nen” duhet te jene pergjegjes per punen e vete atyre “mbi”. Shume njerez nuk e deshirojne kontrollin sepse ate e konsiderojne si proces te vazhdueshem dhe trajtim te tyre si femije. Kjo me se miri mund te shprehet me deshiren permanente te njerezve qe te kontrollojne dike e jo te kontrollohen nga dikush.

Udheheqja eshte orientimi i sjelljes se individeve/grupeve drejt qellimeve te caktuara.
 Qeverisja eshte procesi i planifikimit te organizimit, motivimit, dhe kontrollit drejt arritjes se qellimeve. Kontrolli qet ne pah shmangiet qe jane bere gjate arritjes se ketyre qellimeve dhe mundeson realizimin ose evitimin e mundshem te tyre.

Perparesite/Dobesite e struktrues se zgjeruar organizative
Struktura e hapur eshte faktikisht piramida menaxheriale, struktura e te ciles eshte me me pak nivele por eshte e ndare ne shume departamente si prodhimi,marketing,financat etj. Perparesi e kesaj strukture eshte se kryesisht komunikimi eshte me i mire ngase ka me shume nivele te njejta gje qe mundeson komunikim direkt ndermjet punonjesve ne te njejtit nivel, por edhe komunikim vertikal (larte-poshte) me te lehte per shkak te struktures.